Tokom proteklih nekoliko godina, radno mesto je bilo definisano popularnim rečima. Od „velike ostavke“ do „tihog napuštanja“ i dalje, ovi termini su oblikovali narativ oko dinamike poslodavac-zaposleni u pokušaju da se bolje razume nepovezanost unutar organizacija. Najnoviji termin koji je dospeo u naslove je „tiho zapošljavanje“, koji ima potencijal da napravi ogromne posledice pred menadžere ako se niko ne bude pozabavio time.
Najpre da shvatimo šta zapravo znači „tiho zapošljavanje“. Iako postoje nijanse u načinu na koji ljudi to definišu, opšti konsenzus ostaje isti: da bi pomogli u ispunjavanju neposrednih, akutnih poslovnih potreba, zaposlenima se daje više svakodnevnih obaveza bez pogodnosti koje bi dolazile sa tradicionalnom promocijom, kao što je priznanje za njihov rad, povećanje plata i dr. U suštini, to je način da menadžeri steknu veštine i resurse koji su im potrebni za povećanje kapaciteta i ispunjavanje ciljeva kompanije bez dodavanja novih režijskih troškova.
Dok „tiho zapošljavanje“ izgleda kao korporativna pobeda kompanije na papiru, budući da u eri masovnih otpuštanja, ispunjavanje poslovnih potreba po nižim troškovima predstavlja ogromnu korist za finansijske lidere – realnost je da to može imati velike neželjene posledice. „Tiho zapošljavanje“ se suštinski ne razlikuje od „tihog napuštanja“ ili „velike ostavke“, jer su svi oni proizvod nedostatka komunikacije između menadžera i zaposlenih. Kada rukovodioci nisu transparentni sa svojim zaposlenima u vezi sa svojim planovima za zapošljavanje, rast kompanije i razvoj talenata, postoji jasna i prisutna opasnost da će doći do dodatnih trvenja između ove dve grupe.
U mnogo slučajeva, borba protiv nepovezanosti između poslodavca i zaposlenog — uključujući i one koji su doprineli fenomenu „tihog zapošljavanja“ — može početi kohezivnijom komunikacijom između ove dve grupe. U ovom slučaju, ulaganje u resurse koji vam pomažu da prepoznavanje zaposlenih uvrstite u vaše poslovanje, pružiće vam mogućnost da se autentično prepozna kada zaposleni dobijaju veće “zalogaje” i daju veći doprinos uspehu poslovanja.
Štaviše, ovo pruža priliku rukovodiocima da identifikuju kada se zaposleni osećaju isključeno, nepovezano i kad izgaraju, i zauzvrat, daje liderima korisne podatke i uvide koji će im pomoći u borbi protiv ovih problema pre nego što se pojave.
Kulture prepoznavanja često ne zahtevaju mnogo vremena, ili čak zahtevaju veliko unapred ulaganje da bi manifestovale svoje rezultate.
Tekući finansijski podsticaji koji se daju radnicima često pokazuju veću vrednost od godišnjih evaluacija i bonusa zaposlenima koji preuzimaju veću odgovornost ili prevazilaze očekivanja. Dosledno priznanje zaposlenih, ukratko, pružiće više mogućnosti da se zaposleni osećaju viđenim i cenjenim kako bi napredovali.
Izgradnja “morala” je deo veće potrebe da se obezbedi dobrobit zaposlenih — nedavna istraživanja pokazuju da troškovi dobrovoljne fluktuacije mogu da pokreću poslodavce do 20% njihovog godišnjeg budžeta za plate i da imaju potencijal da dovedu do milionskih gubitaka na svakih 10.000 zaposlenih .
Priznanje, ako se uvaži rano i uspešno, može obezbediti ogromne finansijske koristi za preduzeća, kao i kvalitativne i kvantitativne koristi zaposlenima kojima je data veća odgovornost zbog nedostatka ljudi ili budžeta. Rezultati su izuzetno pozitivni jer efikasne strategije prepoznavanja pomažu da se izbegnu poremećaji, povećaju lojalnost i angažovanje zaposlenih i motivišu vrhunske članove ekipe da nastave da rade sjajan posao.
Da biste bili sigurni da je priznanje pravilno sprovedeno, važno je da pogledate svoj godišnji budžet i vidite gde možete da preradite i promenite prioritet za ulaganja da biste se fokusirali na ove podsticaje za zaposlene. Uzimajući čak samo 1% budžeta kompanije i izdvajajući ga za priznanje, finansijski rukovodioci mogu da se postaraju da pravilno kompenzuju i angažuju svoje radnike i da uštede pomenutih 20% na budžetu za plate godišnje.
