2000, 2008, 2020, 2022.
Poslednjih dvadesetak godina smo posvedočili brojnim krizama na finansijskim tržištima. Sa nedavnom pandemijom (koja još uvek traje na mnogim mestima), neizvesnost je ponovo u prvom planu za mnoge. Dvocifrena inflacija, cene energenata su skočile i fluktuacije na tržištima…
Nije lako voditi kompaniju visokog rasta za finansijske lidere u ovakvim vremenima.
Na osnovu iskustava i saveta najznačajnijih finansijskih lidera i eksperata u finansijskom polju, neophodno je da se obrati pažnja na sledeće oblasti:
- Upravljanje „gorućim trenucima“
- Osnaživanje tima
- Korišćenje podataka
- Lov na prilike
- Upravljanje i koordinacija sa investitorima
„Gorući trenuci“ – nagle i nepredviđene situacije. Šta je najvažnije? Preći sa „vatre“ koja se rasplamsava na korišćenje nastalog „plamena“. Za neke kompanije, ovo jednostsavno nije moguće u neposrednom roku, posebno na početku životnog ciklusa kompanije u sferi rizičnog kapitala. Šta može da se onda uradi?
Ključno je fokusirati se na ono što možemo da držimo pod kontrolom. Postoji više koraka koje kompanija može napraviti, u zavisnosti od ozbiljnosti trenutne situacije i neizvesnosti buduće sposobnosti prikupljanja kapitala. Pravljenje plana je dobar početak, a to naravno zavisi od situacije. U svakom slučaju, početna tačka je saznanje gde vaš novac odlazi mesečno, na najpreciznijem mogućem nivou. Iz perspektive troškova to može, primera radi, izgledati ovako:
- Pregovaranje o mesečnoj zakupnini poslovnog prostora
- Prestati sa pretplatama slabo ili nimalo korišćenih softvera
- Ispitati detaljno broj zaposlenih
Česta je greška da menadžment nosi sav teret upravljanja kompanijom kroz smutna vremena. Mnoge kompanije su dokazale da uključivanje svih zaposlenih u egzistencijalni opstanak kompanije može dovesti do kreativnosti, novih inicijativa za prihod i, ako je potrebno, dobrovoljnog smanjenja plata kako bi se izbeglo smanjenje broja zaposlenih.
Jedan od načina da se istinski prihvati misija kompanije je deljenje podataka. Često top menadžment krije istinu – tj. stanje stvari u finansijama – od ostalih zaposlenih, da ih ne „uplaše“. Ovo je vrlo pogrešna taktika, jer tim može da pomogne finansijama da reše problem – ali prvo su im potrebne činjenice.
Podaci i donošenje odluka idu ruku pod ruku. Ako kompanija i tim ne razumeju najvažnije parametre u poslovanju, vreme je da se to promeni. Ključni pokazatelji, ključni ciljevi i dr. su suštinski važni.
Svako u poslu bi trebalo da ih vidi dnevno ili nedeljno i da zna kako njegova uloga može da utiče.
Finansijski lideri imaju sreće. Oni počinju da rade sa svim poslovnim jedinicama kako bi razumeli kako svako odeljenje utiče na drugo. Interakcija između troškova nabavke i cene prodaje bila je vrlo, vrlo značajna.
U neizvesnosti, prilika ima svuda. Mnoge od današnjih vodećih kompanija osnovane su u krizi (Airbnb i Stripe su samo primeri). Mogućnosti dolaze u više oblika, od spajanja i akvizicija (M&A), pa sve do novih marketinških strategija.
Počevši od novih marketinških strategija, ključno je razumeti kroz šta prolaze klijenti. Da li se nešto promenilo za njih? Kakva je njihova perspektiva? Kako ih možete podržati? Razumevanje postojeće baze klijenata može pomoći u sprovođenju nove marketinške poruke za šire tržište na koje se želi preći.
M&A ponekad može zadelovati kao pogrešna strategija. Ali, zar to ne rade veće kompanije? Iako može biti složeno usklađivanje više zainteresovanih strana, spajanje dve kompanije u sličnom prostoru je veoma uobičajeno u nesigurnom ekonomskom okruženju. U stvari, konsolidacija je veća u recesiji.
