U poslovanju, kao uostalom i u većini poduhvata bilo koje vrste, rast je generalno dobra stvar. Ali kako izgleda i kako izgleda rast može se prilično razlikovati od kompanije do kompanije. Za neke, rast je dobro i ne tako dobro utaban put gde su vlasnici i rukovodioci često iznenađeni ili nepripremljeni za ono što će sledeće naići, te se neretko nađu u nesigurnim pozicijama na putu. Za druge, rast se odvija razumno predvidljivim i relativno bezbolnim putem.
Maksimiziranje pozitivnih aspekata poslovnog rasta zahteva efikasno upravljanje i, gde god je moguće, potpuno izbegavanje “bolova” i zamki koje rast obično donosi. Ovde istražujemo neke od načina na koje se bolovi rasta manifestuju u preduzećima i ističemo par principa za zdrav poslovni rast.
Neki vlasnici preduzeća ne znaju kako da unaprede svoje poslovanje ili nemaju stvarnu želju da postanu veći. „Ne tražim rast“ je razumljivo osećanje, jer uključuje manje promena i veći stepen predvidljivosti, poznatosti i ponovljivosti. Češće nego što ne traže, vlasnici preduzeća pak traže određeni stepen rasta svojih kompanija tokom vremena. Kako se putanja poslovnog rasta sve više povećava i ispunjava se više prekretnica, broj hitnih odluka, novih izazova i nove poslovne podrške se višestruko povećava. Bolne tačke nastaju kada je putanja veća od spremnosti i pripreme za to. Tipičan primer je kompanija koja, nakon nekoliko godina poslovanja, stvara stabilnu tržišnu nišu koja je generisala određenu svotu novca godišnje. Prihodi su se kretali oko te granice dvadeset godina sve dok se kompaniji nije pridružio novi preduzetnički orijentisan izvršni direktor. Nakon što je identifikovao liniju proizvoda sa visokim potencijalom koja se još uvek ne prodaje na njihovom tržištu, odlučio je da u ponudu kompanije uvrsti proizvode preko njihove postojeće distributivne mreže. U pet godina koje su usledile, godišnji prihod kompanije je naglo porastao. I ovo je za rezultat donelo nove probleme (softveri, održavanje rasta, uvećanje ljudstva I sl.). Bez obzira da li je plan da se poveća za 5% ili 500% u datom periodu, vlasnici i rukovodioci moraju imati solidan plan o tome kako će poslovanje podržati taj rast.
Nekima je možda teško da ovo private, ali vlasnici i rukovodioci takođe moraju da se suoče sa činjenicom da neki ljudi i procesi koji su doveli posao do sadašnje tačke možda neće biti u stanju da ga adekvatno vode dalje. Oklevanje da se promene i dovedu novi lideri često proizilaze iz osećanja lojalnosti i komfora prema tome kako su se stvari istorijski radile i ko ih je uradio.
Međutim, dodavanje potrebne stručnosti i iskustva svom poslovanju ne mora da uključuje izbacivanje stalnih zaposlenih van kompanije. Umesto toga, postavite zaposlene na pozicije na kojima mogu da nastave da se razvijaju, primenjuju svoje institucionalno znanje i doprinose uspehu kompanije. Zamoliti mlađeg računovođu koji je godinama obrađivao platne spiskove i bavio se osnovnim računovodstvenim zadacima da iznenada doda sebi dužnosti iskusnog kontrolora ili finansijskog direktora na svoj opis posla ne donosi dobro ni njima ni kompaniji. Dajući im priliku da nauče nove stvari povećaće njihovu vrednost za kompaniju, ali i poboljšati sopstveni put u karijeri i zadovoljstvo.
Poslovni rast zaista ne mora da škodi! Dobro planiran i principijelan pristup upravljanju rastom će pomoći organizacijama da izvuku korist od dobitaka, a minimiziraju bol.
