Kada je Deloitte jednom prilikom pitao finansijske direktore velikih američkih kompanija o nasleđu koje žele da ostave, rekli su, u ogromnom broju, da žele da ostvare snažan uticaj na sposobnost svoje kompanije da radi dobro u budućnosti i da napuste stvari bolje nego kada sui h zatekli
Jedan od načina za postizanje tih ciljeva je dobro osmišljen plan sukcesije finansijskog direktora koji osigurava da postoji grupa visokokvalifikovanih finansijskih lidera, spremnih i sposobnih da preuzmu lidersku palicu – spremnih ne samo sa stanovišta finansijskog direktora, već i iz perspektive menadžmenta i upravljačkih tela.
Iako se finansijski direktori suočavaju sa značajnim i mnogobrojnim zahtevima, izdvajanje vremena za planiranje sukcesije može “isplatiti dividend”. Sa uvećanim brojem novopečenih u timu, pripremljenih da stupe na rukovodeće uloge, finansijski direktori oslobađaju svoje vreme da se usredsrede na svoje proširene uloge strateških lidera i pokretača promena. To je posebno važno u ovoj eri digitalizacije, konvergencije industrije i naravno – poremećaja. Snažan plan sukcesije takođe može pomoći da se finansijska organizacija zaštiti od neočekivanih odlazaka rukovodstva i izbegne iznenadne praznine u ljudstvu.
Štaviše, izvršni direktori i odbori očekuju da njihov finansijski direktor ima spisak naslednika pod radnim nazivima„spremni odmah“ i „spremni uskoro“. Izvršni regruteri nam govore da je sposobnost kandidata da izgradi jake timove i razvije naslednike postala glavni kriterijum za direktore i druge rukovodeće pozicije u današnjim pretragama finansijskih direktora. To je posebno tačno kako se mandati finansijskih direktora smanjuju, a jaz između potražnje za iskusnim finansijskim liderima i njihove ponude raste.
Šta je potrebno da se razvije i održi snažan plan sukcesije? Prvo i najvažnije, to zahteva da se finansijski direktor obaveže da će uložiti svoje vreme i novac organizacije u regrutovanje, procenu i razvoj talenata. Što finansijski direktor više razume mogućnosti svog tima, to će biti bolje opremljeni da razviju svoj plan sukcesije i da izbegnu rupe u rukovodstvu.
Plan sukcesije finansijskog direktora treba da sadrži procene spremnosti internih talenata na najmanje dva nivoa ispod finansijskog direktora, programe razvoja liderstva koji se odnose na finansije i regrutovanje eksternih zaposlenih za određene veštine, kao što su odnosi sa investitorima ili spajanja i akvizicije. Finansijski direktori treba da razumeju i da budu u stanju da komuniciraju sa izvršnim direktorom, odborom i drugim ključnim zainteresovanim stranama o prednostima potencijalnih naslednika, kao i šta treba da urade da bi prešli na sledeći nivo. Takođe bi trebalo da budu u stanju da identifikuju spoljne talente koji bi mogli da pomognu da se popune rupe u rukovodstvu.
Sledeće prakse vam mogu pomoći finansijskim direktorima da izgrade i održe plan sukcesije, što ih zauzvrat može postaviti da ostave nasleđe liderstva i visokih performansi:
Uključite generalnog direktora u planiranje i obaveštavajte odbor. Pobrinite se da izvršni direktor i direktori, posebno komitet za reviziju, budu redovno informisani o planiranju sukcesije finansijskih direktora i odlukama o talentima, i pružite im priliku da uoče visoke performanse u akciji. Ove interakcije mogu da osiguraju najvažnijim zainteresovanim stranama finansijskog direktora da je buduće rukovodstvo finansija u dobrim rukama i da obezbede značajnu izloženost visokim učincima u razvoju.
Shvatite ambicije i kvalifikacije direktnih izveštaja za njihovu promociju. Viši finansijski rukovodioci finansijskog direktora su nekako oprirodan izbor potencijalnih naslednika. U stvarnosti, neki neće dati ocenu. Ipak, uverite se da razumeju šta se od njih očekuje da sprovedu vaš plan i pružite im snažne razvojne mogućnosti. Takođe, neka razviju sopstvene planove sukcesije. Planovi treba da budu realni i ne bi trebalo da navode sve iste ljude. Ako neki pretpostavljeni nisu zainteresovani da postanu finansijski direktori ili se ne osećaju spremni još uvek za tu ulogu, oni mogu biti od pomoći u identifikaciji drugih kandidata.
Što ranije identifikujte, procenite i razvijajte naslednike. Uzmite u obzir planiranje sukcesije prilikom zapošljavanja, čak i na početnom nivou, i obezbedite razvojne programe koji odgovaraju nivou iskustva. Usredsredite napore na identifikaciju i razvoj visokih potencijala, počevši od nivoa menadžera. Programi procene i razvoja treba da se intenziviraju kako finansijski stručnjaci napreduju na svom putu karijere.
Rotirajte ljude u nove uloge da biste proširili njihovo znanje i veštine. Programi rotacije treba da obezbede različite zadatke kako u okviru finansija, tako i u drugim funkcijama i poslovanju, s obzirom na sve veće uloge finansijskih direktora u razvoju strategije i izvršenju. U stvari, korporativnu strategiju, iskustvo u industriji i veze sa investitorima su CFO-ovi u gotovo svim anketama prethodnih par godina naveli kao tri najbolje kvalifikacije za svoje naslednike, pored tehničkog finansijskog iskustva. Drugo razmatranje je uticaj tehnologija na finansijsku funkciju i koje nove veštine mogu biti potrebne.
Obratite pažnju na „meke” veštine u proceni spremnosti za sukcesiju i razvoju. Sposobnost izgradnje i vođenja timova, kao i uticaja, saradnje i efektivne komunikacije sa zainteresovanim stranama je ključna za određivanje da li su finansijski lideri sposobni da naprave skok do uloge finansijskog direktora. Ove veštine su retko deo procene učinka ili razvoja sve dok rukovodioci ne napreduju dalje u svojoj karijeri. Započnite obuku za liderstvo, timski rad i komunikaciju i evaluaciju učinka na nivou menadžera, ako ne i ranije.
